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导读六西格玛治理你相识的有多深？一、六西格玛治理的起源与生长近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始盛行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年月摩托罗拉公司建立了六西格玛治理的观点和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的用度消耗淘汰84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造用度总计凌驾110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是获得发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益到达了30亿美元。同样，六西格玛治理在联信。ABB。
东芝。三星等组织中也获得庞大乐成，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。希尔顿旅店等，通过引入六西格玛治理，给主顾和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚韧不拔地推进治理创新，从推行全面质量治理。贯彻ISO9000族尺度到引入并实践卓越绩效模式尺度，使产物质量和经济效益同步提高。为了连续地提高历程控制能力，增强主顾满足，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛治理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛治理。经由近二年多的推行实践，对六西格玛治理有了一些认识，本文就组织如何乐成实施六西格玛治理举行分析。
什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来形貌正态数据的离散水平。现在，在质量治理领域，用来表现质量控制水平，若控制在3σ水平，表现产物及格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表现产物不及格率不凌驾0．002ppm，也就是每生产100万个产物，不及格品不凌驾0．002个，思量1．5倍漂移，不及格率也只有3．4ppm，靠近于零缺陷水平。20 世纪 60 年月，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量治理大师戴明。朱兰等去日本教授质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产物质量有了大幅度的提升。
到了 20 世纪70年月末。80年月初，日本产物凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。
美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面临残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的基础原因是其产物质量比日本组织同类产物的质量差许多”。公司高级向导层决议向日本组织学习，以全面提升产物品质。
其时，凭据休哈特的理论，质量水平到达三西格玛最为经济科学，包罗日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目的。为了淘汰质量颠簸，显著提高产物质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产物质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛治理方法的由来。六西格玛治理的科学内在现在所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的历程和产物质量革新方法，进化为组织追求精致治理的理念。
六西格玛治理的基本内在是提高主顾满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个谋划的角度出发，而不只是强调单一产物。服务或历程的质量，强调组织要站在主顾的态度上思量质量问题，接纳科学的方法，在谋划的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大淘汰组织谋划全领域的成本，提高组织的竞争力。
组织实施它的目的是消除无附加值运动，缩短生产周期，增强主顾满足，从而增加利润。六西格玛治理将组织的注意力同时集中在主顾和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如主顾满足度提高。
市场占有率增加。缺陷率降低。
成本降低。生产周期缩短。
投资回报率提高等绩效。六西格玛治理的特点（1） 是以主顾为关注焦点的治理理念六西格玛是以主顾为中心，关注主顾的需求。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最体贴的是什么？好比革新一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做获得，但这是不是主顾最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，主顾就纷歧定想要，什么是主顾最需要的呢？这就需要去观察和分析。如果主顾买一辆摩托车要思量30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种盘算，找到最佳组合。
因此六西格玛是凭据主顾的需求来确定治理项目，将重点放在主顾最体贴。对组织影响最大的方面。（2） 通过提高主顾满足度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目的有两个，一是提高主顾满足度。
通过提高主顾满足度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。
通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（COST OF POOR QUALITY），从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛治理方法能给一个组织。
一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。（3） 注重数据和事实，使治理成为一种真正意义上基于数字上的科学六西格玛治理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据举行决议的治理方法，强调“用数听说话”。
“依据数据举行决议”，“革新一个历程所需要的所有信息，都包罗在数据中”。另外，它通过界说“时机”与“缺陷”，通过盘算DPO（ 每个时机中的缺陷数〉。DPMO（ 每百万时机中的缺陷数 ），不光可以丈量和评价产物质量，还可以把一些难以丈量和评价的事情质量和历程质量，变得像产物质量一样可丈量和用数据加以评价，从而有助于获得革新时机，到达消除或淘汰事情差错及产物缺陷的目的。
因此，六西格玛治理广泛接纳种种统计技术工具，使治理成为一种可丈量。数字化的科学。（4） 是一种以项目为驱动力的治理方法六西格玛治理方法的实施是以项目为基本单元。
通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为卖力人，牵头组织项目团队通过项目乐成完成来实现产物或流程的突破性革新。（5） 实现对产物和流程的突破性质量革新六西格玛项目的一个显著特点是项目的革新都是突破性的。通过这种革新能使产物质量获得显著提高，或者使流程获得革新。
从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性革新是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。
（6） 遵循 DMAIC 的革新方法六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 革新方法。即：O （Define）项目界说阶段M （Measure）数据收集阶段A （Analysis）数据分析阶段I （Improve） 项目改善阶段C （Control） 项目控制阶段（7） 强调主干队伍的建设六西格玛治理方法比力强调主干队伍的建设，其中，提倡者。黑带大师。
黑带。绿带是整个六西格玛队伍的主干。
对差别条理的主干举行严格的资格认证制度。如黑带必须在划定的时间内完陋习定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的革新项目。
二、六西格玛治理与ISO9000尺度的关系ISO9000尺度与六西格玛治理是今世组织治理中较为前沿的治理方法之一，优秀组织在追求卓越谋划治理模式时，需正确处置惩罚两者之间的关系。ISO9000：2000版尺度和六西格玛治理的治理原则有许多配合之处。好比，它们都强调：组织必须面向主顾，以主顾为关注焦点；历程的看法，视任何事情为流程；强调组织向导努力到场质量治理的重要性，提倡全员到场；连续革新的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决议等等。
ISO9000尺度和六西格玛治理并不存在相互替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多差别之处，对于组织的质量治理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的逾越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。ISO 9000尺度在组织实施质量治理中的作用革新和完善后的2000版ISO9000尺度，越发明确了最高治理者职责，这使得组织实施ISO9000尺度的历程能够越发顺利，有了更多的乐成的保障。
ISO 9000：2000质量治理尺度强调以主顾为关注焦点，重视主顾相同，着力于增强主顾满足度。这里“主顾”既包罗组织外部的主顾，又包罗组织内部的主顾，作为下工序的部门。组织或小我私家都是其上工序的主顾，组织必须同时提高内。
外部主顾的满足度。可以用一个简朴的循环来说明内。外部主顾对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产物和服务，客户满足了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有时机获得满足的待遇。
事情情况和成就感等，于是事情越发努力，产物质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满足度。ISO 9000尺度有着很强的实用性和指导性，它对产物实现的所有历程及其监视与丈量历程都作了划定。这些历程包罗：设计开发历程、采购历程、生产和服务提供历程、磨练和试验历程、搬运历程、贮存历程和交付后的服务历程等，这些都是组织谋划运动的各个环节和阶段。
ISO 9000：2000质量治理尺度要求组织必须举行连续的质量革新。随着组织的不停变化和生长，不行制止地会泛起一些新的矛盾和问题，现有的质量治理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状稳定，那么，当初乐成实施的质量治理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。
回首ISO 9000尺度自己的历史演变和生长，也履历着连续革新的历程。正因为如此，ISO 9000尺度才没有被淘汰，反而获得世界越来越多的组织的认可和青睐。连续革新是ISO9000：2000质量治理尺度的英华所在。ISO 9000：2000质量治理体系可以资助组织规范谋划运作环节，淘汰失误和纠纷。
可是，组织的质量治理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000尺度认证证书，只说明组织在根据ISO9000尺度划定的模式运作，其治理水平到达了一个最基本的水平，能够为主顾提供保证质量的产物和服务。
组织如果要通过质量治理体系来提升组织的治理水平和综合竞争力还需融合其他先进的治理方法。六西格玛治理的治理精髓σ（西格玛）是一个反映数据特征（尺度差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计尺度差的寄义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指历程或产物业绩的一个统计量，更是指组织业绩革新趋于完美的一个目的，是能实现连续领先的一个治理系统。
应该说对质量的检测等说法从古代就已经发生了，但真正质量治理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越庞大，生产成本的提高，在20世纪40年月泛起了统计质量控制。到20世纪60年月，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Armand V． Feigenbaum 写了名为《全面质量治理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量治理的看法。日本在20世纪70至80年月运用全面质量治理很是乐成，经济生长很快。
与此同时，从20世纪70年月到80年月，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
猛烈的市场竞争和严酷的生存情况使摩托罗拉的高层向导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的基础原因是其产物质量比日本同类产物的质量差许多”。于是，在其CEO的向导下，摩托罗拉开始了六西格玛治理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就获得了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。
经由10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛治理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价钱平均每年上涨21．3%。在摩托罗拉获得乐成之后，通用电气和团结信号等国际大公司也纷纷接纳六西格玛治理法，而且也取得可喜的结果。其中通用电气公司（GE）也在全公司努力推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节约7．5亿美元，到1999年底，已节约15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛治理应用实践不停推广。
六西格玛治理的最大魅力就在于它能够帮差别行业。差别生长阶段。差别状况的组织提高效益。
对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于厘革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。六西格玛治理是历程能力的丈量方法，是解决问题的方法论，提高历程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的乐成。
六西格玛治理的乐成导入，以全员到场，提倡团队互助，致力于创新与改善，提高主顾满足度。六个西格玛治理的驱动要素，在于洞悉主顾之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的治理。
改善和创新。ISO9000尺度和六西格玛治理的关系（1） ISO9000尺度和六西格玛治理的目的是纷歧样的六西格玛治理是关于组织谋划业绩革新的治理战略和获得突破性革新的科学的方法论。
而ISO9000尺度是关于质量治理体系的一个尺度，是质量治理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量治理体系时，应该思量的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000尺度的认证，而这个认证仅向人们讲明，组织的质量治理体系到达了ISO9000尺度的基本要求。
因此，六西格玛治理和ISO9000尺度是用于差别的目的。可是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。
对一个已经按ISO9000尺度建设质量治理体系的组织来说，可以通过六西格玛治理的实施，来提升质量治理体系的有效性。提升质量治理的水平，险些是所有已经取得了ISO9000尺度质量治理体系认证的组织的需求。而六西格玛治理可以资助组织在质量治理体系。治理职责。
资源治理。产物实现和丈量。
分析和革新等领域发生很好的治理效果，好比，丈量。分析和革新方面，ISO9000尺度中只提出了连续革新历程的一般框架和要求，并没有提出详细的实施模式。每个组织都市有自己的历程方法和体系。
而在这方面，六西格玛治理为组织提供了一套优秀的历程革新模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000尺度的要求提供了很好的解决措施。（2） ISO9000尺度为六西格玛治理的实施提供了基础平台ISO9000尺度是将治理历程规范化的很是好的手段，它的应用在很大水平上促进了组织流程的规范治理，对质量治理体系的运行起到了很好的保持作用。
而在实施六西格玛治理的历程中，也很是需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛治理项目竣事之后，它需要不停保持其效果，才气连续地发生收益。在这方面，需要依据ISO9000尺度建设的质量治理体系给予有价值的支持。
用ISO9000尺度的基本要求，也可以规范组织的六西格玛治理推进事情，使六西格玛治理体系化，从而促进六西格玛治理成为组织日常事情的一部门，而在组织中很好的保持下来。但ISO9000尺度和六西格玛治理之间决不是相互替代的关系。
并不是有了ISO9000尺度质量治理体系就不必推行六西格玛治理，或者搞六西格玛治理就可以取代ISO9000尺度质量体系。事实上，当组织将它的质量治理与ISO9000尺度以及六西格玛治理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。
相互增补和相互协调的，将它们充实融合所建设的综合治理体系，将使组织在保持和革新的循环中稳步的提升其治理水平。固然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织谋划业绩革新的战略，在组织中，它所笼罩的领域和关注的革新点，比ISO9000要广泛得多。
它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。（3） ISO9000尺度是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛治理则是组织“入住”国际市场的“通行证”在猛烈的市场竞争中，许多国家为了掩护自身的利益，设置了种种商业壁垒，包罗关税壁垒和非关税壁垒。
随着商业掩护主义和各国对关税的抵制，掩护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除商业技术壁垒，出口商除应按国际尺度组织生产外，还要切合质量认证的要求，即切合产物认证和ISO9000尺度质量治理体系认证的要求。所以取得ISO9000尺度认证证书即是组织获得了进入国际市场的通行证。可是，一个组织如果要想恒久。
稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000尺度认证是不够的。通过ISO9000尺度认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产物或服务到达国际基本尺度的能力，但这种能力是否能恒久保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产物或服务以及组织质量治理体系举行连续革新，因此，组织还需接纳一些有效的质量治理方法，以确保组织质量获得连续革新，而六西格玛治理是众多质量治理方法中很是优秀的一种方法。如前所述，外洋许多大公司和中小型组织都已经接纳六西格玛治理，为了在外洋市场中生存和生长，我国组织在努力举行ISO9000尺度质量治理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛治理，只有这样，才气够在猛烈的国际市场竞争中立于不败之地。
三、武钢推行六西格玛治理的基本做法举行分条理。分系统的培训六西格玛治理是向导答应的全面质量治理，为了有效地推进六西格玛治理，武钢治理层使用两天时间请中质协的专家举行关闭式培训；专业部门向导带队到海内的组织去观光学习。
宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共计划67个项目，完成60个项目，创效3亿元；2004年计划并完成106个项目，并将“六西格玛治理”纳入组织文化及公司目标目的。冶金行业除宝钢外，韶钢。
太钢等也在推行六西格玛治理。这些说明晰“六西格玛治理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在认真学习“六西格玛治理”理论，相识海内外乐成运用该方法履历的基础上，武钢确定三炼钢厂。
热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单元。2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级向导和二级单元高。中层向导举行了为期一周的六西格玛治理知识培训。
4月份，又请广州目前科技公司黑带大师级专家在公司举行的六西格玛治理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛治理主干30多人举行了关闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。六西格玛项目的选定与推进武钢六西格玛治理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D－界说。M－丈量。
A－分析。I－革新。C－控制”五个阶段推进的模式。
导入方式为：项目培训与项目实施联合举行，因此六西格玛培训历程实际上也是项目实施历程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位举行项目实践，两次培训间举行一次领导，连续4～6个月，每个黑带不中断地边学边做，每一阶段都对项目希望情况举行检查回首。培训目的：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织缔造50万元以上的财政收益。
2004年5月份，中质协专家对三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂的向导和技术人员举行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则、方法、流程步骤，以及筛选尺度和工具举行解说，确定了14个“六西格玛治理”项目（三炼钢9个；一热轧3个；大型厂1个；轧板厂1个）。所选项目都精密联合公司生长偏向，如热轧厂围绕硅钢。
HiB钢。降废减损；三炼钢厂围绕降废。降低消耗。
提高产能等；大型厂围绕提高高线产物质量；轧板厂围绕提高常化一次性能及格率等等。武钢大型厂实施六西格玛治理做法武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10亿建设起的国家重点工程，在海内冶金行业中第一次轧制出钢中极品——钢帘线，填补了海内空缺。高线在已往7年的生产中已取得了较好的结果：质量方面，SWRM8、H08、WDT47A、45#等多个“双高”品种获得国家产物实物质量金杯奖；产量方面，年产量从40万吨稳步上升到70万吨；市场方面，以SWRH82B（制预应力钢铰线用）、72A－L（制钢帘线用）为代表的50多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。可是，自2002年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产物质量异议量有所增加。
因此，大型厂决议把提高高线产物质量作为试点的项目。按六西格玛治理的五步循环革新法：界说（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、革新（Improve）、控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次革新事情开展如下：（1） 界说主顾需求（Define）确定目的为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产物，提高用户满足度，攻关目的值为：正品率由93％提高到96％。
（及格率提升到99．45%的水平）（2） 评估当前绩效（Measure）大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢举行了分类统计，高线一级品率的σ绩效值为3．21σ，属于中间条理的σ绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的事情可以做，用户的满足度可以进一步的提高。设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。
为此，大型厂应用六西格玛治理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先序次予以解决，攻关目的值为：正品率由93％提高到96％。（及格率提升到99．45%的水平）（3） 原因分析（Analyze）由于人员的经常变更，操作水平的乱七八糟，加上事情态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的基础原因。操作人员导卫安装方法不妥，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能实时发现处置惩罚，是造成堆钢的又一大问题。操作人员在设置辊缝时不正确。
结果是：辊缝大，轧件尺寸大，入口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架入口导卫不能有效夹持倒坯堆钢。轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。
由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制历程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢。另外在设备上也有可能泛起问题。
好比：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢。
（4） 革新措施（Improve）实行竞争上岗制度，对岗位实施吞并和优化组合，组成事情上的互补。严格实行经济责任制考核，落实剖析责任到岗位到小我私家。
推行和全面实施尺度化作业，制定和完善工艺调整措施，纳入B尺度治理。在全线岗位推行生产历程控制， 落实公司工序控制点的检查。
增强轧线各机架间变形量的控制，防止轧件变形阻力过大而堆钢。推行全面设备点检制度落实。
正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。恒久性培训计划，磨炼大工种作业能力，配合灵活。电气人员对立式活套等设备举行检查，确保其事情状态完好。
（5）控制实施（Control）建立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产历程的有效控制。落实上线的备品件的装配到位，导卫。
水管。辊环质量切合轧线要求，完善统计台帐。辊缝设置纳入综合治理，生产数据记载可查。
增强控制和抽检，保证活套事情正常。实施全线生产历程控制，保证轧件走向顺畅。（6）武钢大型厂实施六西格玛治理的成效由于6σ的乐成应用实施，高线正品率由92．26％升到96．33%（及格率提升到＞99．45%的水平），工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效显着。
提高了高线设备的作业率和产物的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。质量指标的提升为我们的条约兑现和实时迅速交货提供了保障，给用户的满足度增加。
轧制废品的淘汰，使高线的生产成本降低，产物的市场竞争力增强，拓展了高线的市场占有率。以主顾为中心的计谋和连续的6σ治理法的应用革新，市场反映良好，主顾转头率提高，高线的订货量连续增长。四、武钢乐成推行六西格玛治理的实践体会在实施六西格玛治理中应制止的认识上的误区（1） 误区之一：只有优秀的组织才气乐成地实施六西格玛治理我国的许多组织在推行六西格玛治理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛治理是外洋优秀组织接纳的方法，而海内的组织科学治理基础单薄，许多基础的治理事情都没有做好，纷歧定具备推行六西格玛治理的条件。存在这种担忧是可以明白的，可是，我们知道，六西格玛治理是一种治理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的焦点思想是历程的优化，通过提高组织焦点业务的历程能力，使历程的输出与主顾的期望之间的偏差降至最低，从而有效淘汰历程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高主顾满足度和组织的收益。
因此，是否能够乐成实施六西格玛治理与组织现在的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才气乐成实施六西格玛治理”的认识是不正确的。岂论是治理基础好的组织还是治理基础相对单薄的组织，也岂论是大组织还是小组织，在推行六西格玛治理战略时，都需要有一个发展的历程，需要在这个历程中构建实施六西格玛治理的基础，使自己不停具备将六西格玛治理推向深入的条件。海内治理水平。
质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行乐成的履历的基础上，实施六西格玛治理治理理念和治理方法，给自己提供了一种自我升华的门路和时机。（2） 误区之二：实施六西格玛治理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛治理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛治理关键在于统计技术的应用，其效果是六西格玛治理推进酿成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量治理生长的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个很是单薄的环节，无论在贯彻ISO9000尺度还是在组织其它的质量革新运动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。
六西格玛治理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的历程和产物质量革新的方法，大量运用统计技术是其一个很是显着的特点。统计技术就似乎大黑带。黑带手中的显微镜，它可以资助他们把事情重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛治理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛治理的筹谋事情。
不容质疑，再好的统计技术工具不与革新行动相联合，是不会发生作用的，说到革新行动自然就想到了革新法式，这就要做好筹谋事情，解决好实施六西格玛革新运动中的5W1H问题，只有筹谋充实我们才气把正确的事一次做正确。因此，组织筹谋推进六西格玛治理要与组织的谋划治理相联合，特别是要与组织的谋划战略相联合，只有从战略的层面来思量何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才气给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。
（3） 误区这三：实施六西格玛治理就是选项目做项目六西格玛治理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛治理时，是以能够为向导关注的。大家共识的。
影响大的。较易乐成的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。
但由此而将组织实施六西格玛治理运动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的、不全面的。组织实施六西格玛治理运动的一个基本环节就是凭据组织差别阶段的谋划战略，选定六西格玛治理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛治理运动的全部，六西格玛治理事情还包罗其他重要内容，从早期构建六西格玛治理支持基础，包罗组织谋划历程的架构。
量化业绩丈量体系的建设。组织文化的厘革等来支持六西格玛治理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的生长战略联合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常事情和员工的行为方式中，成为组织文化的一部门，这些都凌驾了六西格玛项目所涉及的规模。
六西格玛治理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略条理，它要使每一个革新项目精密地与组织的生长战略联合起来。因此，六西格玛治理的外在体现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精致治理的一种战略，一套正确做事的方法。2、组织推行六西格玛治理乐成的须要因素由于实施六西格玛治理，能够给组织带来丰盛的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，现在已经成为西方组织界的一种治理潮水。
在我国，海尔。遐想。宝钢。
武钢等许多知名组织，也在努力推行六西格玛治理。如何乐成实施六西格玛治理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比力普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰盛回报的，那么，对于治理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何乐成实施六西格玛治理呢？本文从以下四个方面提出建议，供组织实施历程中举行参考。（1） 提高组织高层治理者的执行力组织战略正确不能保证组织乐成，乐成的组织一定是在战略偏向和战术执行力上都到位。
组织实施六西格玛战略，不只是对产物质量的革新，还涉及到组织流程的革新，甚至组织架构。组织文化的厘革，这些都需要高层治理者的执行力作为源动力，需要他们连续的支持和热情，否则，六西格玛治理战略实施是不行能获得完全乐成的。提高组织的执行力就要求高层治理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，而且要有严格而合理的治理制度作为保证。纵观乐成实施六西格玛的组织，他们的乐成无不折射出高层治理者执行力的作用。
通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，而且发动整个公司全力以赴，通过施增强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，好比到下层到场每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结陈诉监视项目希望，等等。正是治理者执行力通报到各个部门，使各部门向导相识到公司最高层的刻意，努力学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司获得乐成实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛治理团队的首脑，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才气乐成。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的乐成不在于技术，而在于执行力。
可见，仅有战略不能让组织在猛烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织缔造出实质的价值。武钢由公司向导出任六西格玛治理项目明星，就是为了提高推行历程的执行力。（2） 实施六西格玛治理是一场组织文化厘革，需要厘革治理组织导入六西格玛治理理念，就意味着导入了六西格玛治理文化。
六西格玛治理理念是以主顾为中心，提倡不停革新来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的事情和革新方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛治理战略的历程中，组织要克服种种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外情况的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的看法和行为。
没有做事方法的改变，就不会有效果的改变，六西格玛治理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的看法和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的基础性改变，就会发生强大的厘革阻力，它们体现为技术阻力、治理阻力、文化阻力等等。这就要求组织要增强厘革治理，通过增强和保持相同。
激励和教育，使全体员工在看法和行为上接受六西格玛治理这一新理念。（3） 建设激励和认可系统员工是六西格玛治理运动中最重要的群体，组织绝大部门的革新项目由他们来负担，组织要乐成地推行六西格玛治理，必须建设激励和认可系统，通过该系统的运作最大水平上引发组织员工到场六西格玛治理的责任感。激情和热情，这是六西格玛治理乐成实施的关键。一些研究讲明，实施六西格玛治理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目的联系起来，而低绩效的公司建设的这种联系却很少。
好比，GE公司，韦尔奇在治理层全体大会上很是认真地对各级治理人员说：“……所有的司理都要成为绿带，所有司理半年内不能成为绿带，将不能在公司内提升”。同样是这个公司，主管们的激励人为中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，联合各个组织的特点灵活制定。
（4） 建设一支以黑带为焦点的主干队伍六西格玛治理的一大特色是要建立一个实施组织，以确保组织提高绩效运动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛治理技术的人员，尤其是主干人员，如黑带大师、黑带、绿带等。能否建设起一支掌握六西格玛技术。以黑带为焦点的主干队伍是六西格玛乐成实施的又一关键因素。这个队伍的素质决议着六西格玛治理方法能否实施乐成。
建设主干队伍的方法就是对人员举行经心挑选和连续培训，质量治理“始于培训，终于培训”，通过连续培训，使一批经心挑选的人员掌握了六西格玛治理方法的精髓，六西格玛治理方法在组织内的乐成才有了保证。黑带的挑选和培训是主干队伍建设的重中之重。六西格玛治理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目向导者的黑带的素质和水平对项目的乐成起着决议性作用。
因此，挑选和培训黑带对于一个组织乐成实施六西格玛治理来说尤其关键。著名的六西格玛治理专家Ronal D． Snee先生在总结六西格玛治理的乐成履历时说：“乐成的组织选择最好的人继承六西格玛黑带角色，而且将六西格玛黑带作为组织未来的向导人来造就，在他们竣事了黑带使命后，将走上向导岗位”。
以乐成实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目的是：“在未来几年内，组织中层以上向导人中，有过六西格玛黑带履历的要到达100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单元厂长或总工任黑带，即造就了他们分析问题。解决问题的能力，也造就了他们治理团队的能力，便于他们发展或提升为公司级向导。（5） 与组织ISO9000尺度质量治理体系相联合ISO9000族尺度为组织的质量治理事情提供了一个基础平台，而六西格玛治理给组织的质量治理事情带来了一个新的。
垂直的方法体系。ISO9000尺度为组织实现质量治理的系统化、文件化、法制化、规范化奠基了基础。而六西格玛治理作为一种现代质量治理理论，还具有更富厚的内在，尤其包罗了组织恒久的谋划治理战略。
它是指组织为保证产物质量，综合运用一整套质量治理思想、体系、手段和方法，举行的系统的治理运动。因此，ISO9000尺度和六西格玛治理的正确关系是相辅相承，互为增补。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000尺度建设质量治理体系，进而增强组织质量治理的基础建设事情，同时实施六西格玛治理，以便推进和增强组织的质量革新事情。
武钢推行六西格玛治理最深刻的感受是：企业推行六西格玛治理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来连续革新，这是六西格玛治理给企业带来的最直接的功效，从深条理上讲，企业推行六西格玛治理意味着在企业中不停贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。看完本文后您有没有什么想法呢？接待在评论区留言交流- End -【温馨提示】阅后如果喜欢不要忘记点击右上角“关注”哦。这样就可以天天获取本头条号分享的知识啦。接待大家关注、评论、收藏、转发、交流。
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